今回、こちらに書かせていただく24の資質は
私自身が38年の起業家として観てきた
企業のトップや成功したクライアント達
そして、2012年から個人コンサルテーションをさせていただいた
330名あまりのクライアントを観て分析したり
自分自身で経験したことからまとめた内容です
あなたのマインドセットにお役に立つなら幸いです
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『成功する起業家が持っている24の資質』07は
7番目の資質『判断力』です!
『判断力』 とは・・・
業界での常識や他人の思惑などにまどわされることなく
自身の観察力や分析力
そして直感力からくる最終決断のこと
最終判断を下す前に
現在の状況についての事実を
しっかりと理解するように努め
目の前の物事を虚心や偏見なしに評価し
自分の今までの価値観や状況を変えても良いという
考えを持てるかどうかです
成功する為には
この『判断力』をいかに使って行けるか
それには事態をありのままに観る目が必要です・・・!
今日のお話の経営者M氏に
初めてお会いしたのは1997年
私よりも8才ほど年上の脂の乗り切った40代後半のころでした
当時、M氏は
イタリアンレストランチェーンを創業して10年目
年商15億・社員数180名
都内周辺の住宅街や駅前に15店舗の直営店を
経営なさる創業社長でした
インテリア設計のデザイン会社の社長からのご紹介で
店舗の新しい業態を模索中とのこと
ブランディングができる方をということで
何社かの候補の中
幸運にもお付き合いが始まりました
(この時のエピソードも面白い出会いでしたので・・・また違うテーマの時に
お話しするかもしれません・・・)
新しい業態の店舗のブランディングも順調に進み
1997年〜1998年にかけて
この業態でのお店を1年で3店舗ほど出店したのち
M社長に呼ばれます・・・
「髙橋さん
カン◯◯おばさんのパ◯タ小屋(新業態の店名)も
順調に売り上げが伸びているので
本体の方の、タ◯◯&タ◯◯の方もなんとかしてね・・・
チーフ・マネージャーのYに話してあるから
細かいことはYとつめてって・・」と
ちょうど・・・1998年に入り
2000年に向けての消費が上向きに転じ始めたころ
M氏のチェーン店も18店舗から拡大路線に舵をきり
1年間に3店舗の出店計画をスタートした時です
創業から10年で15店舗を展開してきたペースです
そういう意味では、M社長にとって1998年は
大きな飛躍へと突入した年でした
お店のコンセプトはM氏の読みどうり
20代〜30代前半の女性をターゲットとして
店のインテリアは丸木を使った手作り感あふれる感じにし
雑貨に到るまで、若い女性好みの物を揃え
何より
パスタを中心とした料理のお皿に
イタリア地方の絵付きの可愛い陶器の大皿を使用し
お料理の量は他店よりも盛りだくさん
お料理やワインのメニューも多く、リーズナブルな価格で
高級店ではないけれど、お腹いっぱい美味しい物を食べれる店として
パスタブームを作った名店としても、業界では評価を受けていました
M社長の店創りのコンセプトは・・・
「手作り感を大事にしたいんだ
イタリアのちょっとしたレストランでも、手書きのメニューで
色々なちょこちょこと美味しいものを出しているんだよ
チェーン店でありながらも
住宅地や学生街なんかでは、地元に根ずいたレストランとして
美味しいものを食べさせてもらえる店、というのを売りにしたいんだ・・・
店ごとにメニューも価格もちょっとづつ違って良いし
店長の個性も大事にしたいんだ
だから直営店しかやらない・・・」
「それと・・・若い女性客のハートを掴むとね
彼女らは男性も連れてきてくれるんだよね・・・」
と、いつも仰っていました
さて・・・そんなコンセプトです
ブランディングをする立場として
特に現場にいるデザイナーにとっては
18店舗とさらなる新店舗の
プロモーションやらメニュー構成など
店ごとに対応していかなくてはなりません
その至難の技を、私と2名のデザイナー、現場手配の1名との4名で
1998年〜2002年の5年余り
18店舗から34店舗へ関東全域から名古屋まで
15億から40億への拡大路線に巻き込まれていきました
そして・・・
2003年の3月
またしてもM社長に呼ばれます
「髙橋さん
ターゲット層が変化しているんだ
15年前に来てくれていた層は、家庭に入って子育てに入る年齢になり
かと言って、うちの店は男性サラリーマンが男性同士で飲みにくる店じゃない
出店している店の場所ごとに
来店してくれる客層がバラバラで
これからは店のスタイルを、3種類くらいに分けるしかないだろう
だけど直営店がゆえに
人の問題は常につきまとう
企業としては、毎年売り上げ増を計る必要があるが
今までは新規出店のおかげで、20%増で、その問題もクリアーして来たけれども
これからは、既存店をインテリアも含めてリメイクしていって
充実を計るしかないだろう・・・」
とのこと
確かに、ここ1年〜2年あまりは
M社長のコンセプトであった「地元のレストラン」という出店では無く
大型ショッピングモールや百貨店
銀座や新宿などの中心地への目立った出店など
M社長のコンセプトには似合わない街への
出店なども多くなって来ていました
そんな中
私は、M社長が企業として大きな舵取りの決意を
再度したことを直感しました
M社長は、元々は旅行会社の添乗員が社会人経験のスタートとのこと
その後、老舗のカフェレストランの四谷支店の店長となり
その時代に、老舗の会社の店舗としては
最高売り上げをなんども達成した人物として
その当時に一緒に働いていたマネージャーやスタッフを
数名引き連れ独立した人物
独立時に
大学時代の同級生だった二人に声をかけ
一人は親の会社を引き継いだ現会長と
アパレルの企画室にいた現専務との3人での経営陣
現場は
カフェレストランで部下だった
スタッフ2人を部長とチーフ・マネージャーという形で受け入れ
盤石のスタッフ体制をしいていました
M社長は、店舗経営の現場にいなくても
常に経営している店舗に、お客としてフラリと一人でいき
店のサービスや来店客の動向を観察してらしたと聞いていました
そして、つねづね仰ってたことは
「店のことは現場で体感するのが一番なのよ
評判になった店は他店でも行かなきゃね
それに・・・
流れや潮の変わり目は、最後は直感で感じるものなんだよ・・」
と・・・
ゆえに
サービス上でのマンネリも含め、スタッフの教育も現場で
インテリアの汚れや店の看板やエントランスなどの傷みなども
気がつけば、早め早めにリニューアルの指示をしていきます
店の毎月の売り上げの上下を観ながら
何が売り上げ増の原因なのか
何が売り上げが下がった原因なのかを見極めていらっしゃったようです
私への指示も、マネージャーや店長だけに任せきりにせず
告知用のポスターの写真1枚にさえも
直接、何度もやり直しのクレームをいただいたこともありました
そう・・・エントランス入り口の1枚のパスタの写真で
客足がどう変わるかまで、把握なさっていたのです
そんなM社長の経営方針に対して
しばらくして不協和音が出始めます
まずは・・・大株主である会長からの要求として
利益が少なすぎると・・・
店舗のリニューアルなどに利益分を注ぎ込んでいきますので
その分の利益は少なくなります
それと、、34店舗もありながらM社長の店舗運営のコンセプトでは
システム的にオペレーションがしにくく
現場を知らない会長の目からは、無駄が多すぎると映っていたのでしょう
現象としては・・・
2003年の暮れに創業時から一緒だった専務が独立をされたこと
この独立も、業態やメニュー構成、店舗作りまで
M社長の会社の店舗とソックリな店創りで
M社長のお膳立てでの独立でした
翌年の2004年の春に、やはり生え抜きの当時350名近い社員の
現場の総まとめ役であった
チーフ・マネージャーの独立
このチーフ・マネージャーも
M社長の会社の店舗とソックリな店創りで
M社長のお膳立てでの独立でした
そしてとうとう
2004年の下半期には
M社長の後釜の社長候補のゼネラルマネージャーの入社
創業者であったM社長も2005年3月の決算月に辞職なさいました
期しくも翌年の2005年度(2006年3月)に
M社長の会社は、創業以来の売上高を達成!
2003年からのM社長の舵取りの成果が出た結果でした
そして・・・
ご縁が無くなったと思っていたM社長から
突然、呼びだしがかかったのが2005年の5月
久しぶりにお会いしたM社長は
ここ数年のやや疲れた顔の雰囲気ではなく、晴れやかな表情で
古巣のレストランチェーンで、中核のマネージャーであったSさんと一緒で
「髙橋さん、新しい店舗を創ることになったんだ、横浜市の地元でね
ここは、学生も含めた地元の客が見込めるところ
大きな街じゃないけども息の長い店ができると思うんだ・・・」
と・・・
「Sが一緒に来たからね実際のオペレーションは
Sに任せるけど、コンセプト創りからブランディングを
またお願いしますね・・・」
私が
「Mさん お得意の地元密着型の店舗ですね?」
とお聞きすると
M社長は
「利益追求型の経営は、もうコリゴリなのよ
拡大路線だとあれ以上の店舗展開(34店舗以上の店舗展開)だと
僕の方針だった直営では限界で
マクドナルドみたいなフランチャイズ形式にしないとね
仕入れの問題、人の問題、教育も含めて
オペレーションだけの経営になっていくしか無かったのよ・・・」
「よく34店舗も直営で広げられたなと思うけど
まあ・・・Sみたいな優秀なマネージャーが育ってくれたからね
だからやれたことで
僕もいっ時は・・イケイケどんどんの時はね
(コンセプトに)似合わない場所にも出店したりして
拡大するのが企業の常識だと思っていたし
名誉欲とかねあおられたし
数字を積み上げていけばイケると思っていたけど
いつの間にかお店が、株主と銀行のためのものになっちゃって
従業員やお客様をおいてきぼりにしちゃったことに気が付いたんだよ・・・」
「ある日ね、、、
1号店の店舗でいつものように客として飲んでたら
懐かしい女性客が来てね
OLだった人が子供連れて、久しぶりにファミリーで利用してくれてたんだ
それを観てね・・・
店も育ったけどお客も年齢を重ねてるなと
そりゃそうさ・・・15年も経ってたんだからね・・・」
「僕の店創りの原点は・・・やっぱり地元の人が
幾つになっても友達を連れて、家族ができれば家族を連れて
来てくれるような地元密着の店なんだと再認識したんだよ」
「評判のショッピングモールや、都心の一等地に店を出して
業界の成功者として有名店にすることが、本来の夢じゃないことに気づいたしね
ま・・・いっ時はそれが飲食業界での花形だとも思ったけどね
似合わないでしょう(大笑い)」
私が
「いやいや・・・Mさんは、業界でもかなり注目されてたんじゃないですか?」
とお聞きすると
M社長は
「まあね・・・そんな時もあったかもね
でも僕の飲食業(店づくり)は、数字からはじくシステム創りじゃないってことだよ
代わりに人を作ってきたかな・・・現場あがりの経営感覚だからね
今だって人がいなけりゃ厨房だってホールだってやるよ(大笑い)」
と・・・
となりで聞いていたSさんは、手を振りながら
それは無い・・と苦笑いをしていました
そして、、私が
「今後の 古巣はどうなりますかね?」とお聞きしたところ
M社長は
「会長の望む通りに、後任者がシステム創りをやれるかどうかでしょうね
ライバル店はたくさんあるし、古巣を真似た店も
たくさん出て来ているしね・・・
何より、大きくするには、銀行と株主からの影響を小さくする努力をしないと
言いなりだと血の通った店にはならないからね・・・」
それ以上のことはおっしゃりませんでしたが・・・
それ以降の古巣のイタリアンチェーンの命運を
予測なさっていたかに見受けられました
M社長のその後は
M社長を慕って集まって来た生え抜きのマネージャーを迎えて
お膝元の横浜市の街に、2008年までの間に
地元密着型の6店舗のイタリアンレストランを開店
オペレーションと日々の業務は任せながら
資金面と、メニュー構成や大きなリニューアルなどの面のサポートをしながら
実際経営ではなく、各店舗とロイヤリティー契約を結びながらの
関わりをなさって、2018年の今年、13期目を向かえます
そして・・・
古巣のイタリアンチェーンは
2005年度に最高売り上げを達成した後任社長は、1年で辞職
2010年までの5年間で、3人の社長が入れ替わり
2018年の現在では、都内と関東近県に20店舗の規模での
経営をされています
経営の舵取りは、時代の流れを読むところから始まりますが
その時に、起きている現象を
なんら虚心も偏見もなく、ありのままに観ることが
できるかにかかっています
正確に・・という言葉で世の人は言いますが
正確とは誰かにとっての正確であり
ありのままでは無い可能性もあるわけです
そして時として、ありのままに観たその現象は
今までのあなたの価値観やコンセプトとは全く違った
もしくは否定するようなこととして映るかもしれません
でも・・・
その時にあなたの今の当たり前を
変えることができるかどうかが
その後の命運を変えていきます
人は日々の関わりの中で
慢心になったり、誰かからの価値観を植えつけられたりしながら
成長したと思い込んだりもします
そんな時
あなたの今の判断を、たとえ180度変えることになったとしても
勇気を持って変えることです
唯一の確かさを見極める鍵とは
あなたの状況を、ありのままに観る能力にかかっているのです
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